منطق جدید کار در قرن بیست‌ویکم: امتیاز، پاداش و ستاره
کارفرمایانِ امروز با استفاده از اصول طراحیِ بازی عملکرد کارکنانشان را افزایش می‌دهند
بیان فردا | ترجمان| امروزه در بسیاری از مشاغل خدماتی «امتیاز» و «ستاره» اهمیت زیادی پیدا کرده‌اند و مبنای ارزیابی کارکنان شده‌اند. یک مثال مشهور تاکسی اینترنتیِ اوبر است که برای رانندگانش «هدف» مشخص کرده و اگر آن‌ها به میزان مشخصی مسافر جا‌به‌جا کنند پاداش می‌گیرند. البته این شیوۀ به‌کارگیریِ منطقِ بازی‌ها تقریباً در همۀ قلمروهای زندگی مدرن، از خواب و ورزش گرفته تا ترغیب کاربران به فراگیری زبان‌های خارجی، نفوذ کرده اما آن‌طور که آدریان هون در کتاب تازه‌اش می‌گوید وقتی پای اصول طراحی بازی به مشاغل باز می‌شود بوی سوء‌استفاده از کارگران به مشام می‌رسد.
آدریان هون، نیوریپابلیک— اوایل امسال، گروه هنریِ بیلدرز آسوسِیشن پرفورمنسی1 مجازی و تعاملی را به نمایش گذاشت که اجراگرهایی باورنکردنی داشت: کاربرانِ تُرک‌های مکانیکی آمازون که به «میکروورکر» نیز معروف‌اند. این تُرک‌ها در نظامی به‌شدت بی‌قاعده جان می‌کنند تا الگوریتم‌های آنلاین سرویس وب آمازون راحت‌تر و کارآمدتر اجرا شوند. بسیاری از کسانی که در این پرفورمنسِ آنلاین شرکت داشتند گفتند برای انجام وظایف تکراری خود روزانه ۳۰ الی ۴۰ دلار به دست می‌آورند و همین دستمزد هم اغلب به دلایل واهی از آن‌ها مضایقه می‌شود.
عنوان این «پرفورمنس» -اگر واژۀ پرفورمنس برای چنین مواجهۀ عجیب و ترسناکی مناسب باشد- «شرایط را قبول دارم» بود. تقریباً در میانۀ اجرا از مخاطب دعوت می‌شد تا برخی وظایف را در قالب یک شبیه‌سازی انجام دهد. من لینکی را با موبایلم دانلود کردم و یک ویدئوی آموزشیِ با کیفیت پایین را مشاهده کردم. سپس شروع به «پذیرفتن» کارها کردم که روی هرکدام بنرِ درجۀ دشواریِ کار، کار مورد تقاضا، نمرۀ قبولی و مبلغ «جایزه» قرار داشت. داده‌های حاصل از رسید فروشگاه‌ها را تحلیل کردم، نظرخواهی‌های تحقیق بازار را انجام دادم، معرفی محصولات نوشتم، پیام‌های مشتریان را رمزگشایی کردم و به پرسشنامه‌هایی مختصر پاسخ دادم. روی صفحه‌نمایش کامپیوترم می‌توانستم این «رقابت» را ببینم -دیگر اعضای شرکت‌کننده نیز می‌توانستند من را رصد کنند. تابلوی امتیازات هرثانیه رتبۀ من را نشان می‌داد. رشته‌ای از کارهای ناموفق باعث شد امتیازم به زیر نمرۀ قبولی هشتاد درصد، که برای بیرون‌ماندن از محدودۀ قرمز مورد نیاز بود، سقوط کند، و بلافاصله از حضور در بازار متاورس (که فقط ان‌اف‌تی‌ها را قبول می‌کند) در پایان این نمایش محروم شدم. منطقی هم بود چون در انتهای کار کمتر از ۲۰ سکه به دست آوردم.
مشکلات «میکروورک» -علی‌الخصوص تلاش شرکت‌ها برای قالب کردن آن به‌عنوان «بازیِ» بی‌خطری که «گیمرها» را در انتخاب کارها آزاد می‌گذارد- موضوع محوری کتاب تو را به بازی گرفته‌اند: چگونه شرکت‌ها، دولت‌ها، و مدارس برای کنترل ما از بازی‌ها استفاده می‌کنند است. آدریان هون، نویسندۀ کتاب، خالق بازی «زامبی‌ها، بدوید!» است، بازی‌ای مختص گوشی‌های هوشمند که افراد را به دویدن ترغیب می‌کند و بیش از ده میلیون بار دانلود شده است. او شرکتی تأسیس کرده که بازی‌هایی برای مشتریانی مثل بی‌بی‌سی، انتشارات پنگوئن و موزۀ بریتانیا تولید می‌کند. بحث اصلی او، همان‌طور که از عنوان فرعی کتاب برمی‌آید، این است که «بازیوارسازی2 به پیشرفته‌ترین شکل کنترل رفتار در قرن بیست‌ویکم تبدیل شده است».
این بحث چندان حرف تازه‌ای نیست. به‌کارگیری اصول طراحی بازی‌ها، مانند تابلوی امتیاز، نوار پیشرفت، امتیاز، نشان مرحله، چالش و خط فعالیت برای اهداف غیر از بازی، تقریباً در همۀ قلمروهایِ زندگی مدرن، از خواب و ورزش گرفته تا مطالعه و نظام اعتبارسنجی اجتماعی، نفوذ کرده است. در برخی موارد -مثل ترغیب کاربران به فراگیری زبان‌های خارجی یا نواختن سازهای جدید – استفاده از اصول بازی شاید بی‌خطر باشد. هون این موارد را «بازیوارسازی عام» می‌نامد. «بازیوارسازی زورگویانه»، درمقابل، «آسیب‌رسان»، «استثمارگر» و «مستبدانه» است. یک نمونۀ بازیوارسازی زورگویانه رفتاری است که با ترکرها می‌شود و ، با استفاده از اصول بازی، در ازای پول کمتر از آن‌ها کار بیشتری می‌کشند. در این موارد، بازیْ ساختاری را تقویت می‌کند که «کاربران» را، به‌خاطر استراحت، بی‌انگیزگی و سرپیچی از این فرمان نئولیبرالی، که تمام‌وقت آمادۀ کار باشند، جریمه می‌کند.
عنوان ترکِ مکانیکی3 از یک اختراع محیّرالعقولِ قرن هجدهمی گرفته شده که به غلط تصور می‌شد می‌تواند شطرنج بازی کند، اما در واقع آن «دستگاه خودکار» استاد شطرنجی را در خود پنهان کرده بود که از داخلِ دستگاه حرکت‌هایش را کنترل می‌کرد. جف بزوس، بنیان‌گذار آمازون، با الهام از این کلک ۲۵۰ساله، ترک مکانیکی آمازون یا «ای‌ام‌تی» را در سال ۲۰۰۵ راه‌اندازی کرد تا وسیله‌ای باشد برای اینکه کسب‌وکارها وظایفی را به انسان‌ها برون‌سپاری کنند، مثل تشخیص عکس، که الگوریتم‌ها، به‌رغم توان محاسباتی پرطمطراقشان، به‌خوبی از عهده‌شان برنمی‌آیند. برای ورکرها، تجربۀ پیاپیِ انجامِ چالشِ تصویر امنیتی (کپچا) این اثر سوء را دارد که آن‌ها، به تعبیر زیبای آنا واینر، خود را کمتر انسان و بیشتر «مصنوعاتی هوشمند» یا «نرم‌افزار» می‌پندارند که امیال رؤسای نامرئی خود را برآورده می‌کنند.
هون صورت‌بندیِ فنی‌تری ارائه می‌دهد: کارکردن به‌عنوان ترکر اساساً به معنی «زیر دست اِی‌پی‌آی، رابط برنامه‌نویسی کاربردی»، زندگی‌کردن است. او می‌نویسد «اگر سوار بر اِی‌پی‌آی زندگی کنید، بازی می‌کنید، اما اگر زیر دست آن باشید به بازی گرفته شده اید. شما ان‌پی‌سی4 -شخصیت غیرقابل‌بازی- هستید». تحقیقی در سال ۲۰۱۶ از پیو نشان داد که بیشترِ «کرودورکرها» کمتر از حداقل دستمزد را دریافت می‌کنند و غالب میکروتسک‌ها کوتاه‌مدت، تکراری و دستمزدی کمتر از ده سنت دارند. حرفۀ ترکینگ، همچون سایر مشاغل خویش‌فرمایی که از اپلیکشن‌های دیجیتال استفاده می‌کنند، طبقه‌ای از کارگران بی‌ثبات و از‌خودبیگانه را به وجود می‌آورد.
هرچند «کلیک‌ورک» نسبتاً جدید است، اما قاعدۀ زیربنایی میکروورک -تقسیم وظایف به اجزای کوچک‌تر و کوچک‌تر- به گذشتۀ دور برمی‌گردد. فردریک وینسلو تیلور، پدرخواندۀ مدیریت علمی، در اواخر قرن نوزدهم رشته‌ای از آزمایش‌ها را در یک شرکت فولاد انجام داد و بازدهی کارگران کارخانه را اندازه‌گیری و «حداکثر بازده نظری»شان را محاسبه کرد. همان‌طور که هری بریورمن در کتاب کارگر و سرمایۀ انحصاری : اضمحلال کار در قرن بیستم 5نوشته است، تیلور «مفهوم» و «اجرای» کار را به «قلمروهای جداگانه‌ای» تقسیم کرد. بریورمن نوشته «بررسی فرایندهای کار باید مختص مدیریت باشد و ربطی به کارگران نداشته باشد. کارگران با نتایج بررسی فرایندهای کار ارتباط برقرار می‌کنند، آن هم صرفاً در قالب انجام وظایف کاریِ ساده‌شده و تحت دستورالعمل‌های ساده‌شده‌‌ای که از آن پس موظف‌اند بدون فکر و بی‌آنکه منطق فنی زیربنایی‌اش را بفهمند از آن پیروی کنند». به‌جای ارتقای توانایی فنی کارگرها یا انتقال هرچه بیشتر دانش علمی به آن‌ها، هدف بریورمن اساساً مبهم بود و قصد داشت «کارگر را با تنزل آموزش و رشد بازدهی‌‌‌اش ارزان کند».
این «گسست» فرایندهای کار از کارگران به مشخصۀ بارز تیلوریسم بدل شد که در نهایت اصول آن ورای کار صنعتی گسترش یافت و مدیرانی مجذوب آن شدند که مشتاق بودند فرایند تولید اشکال گوناگون کار را کنترل و منطقی کنند. کارفرمایان در گذشته با کرونومتر مدت زمان کارکردن کارگر را می‌سنجیدند، اما امروزه به فناوری بسیار پیچیده‌ای متوسل شده‌اند که هزاران نقطه‌داده را از کارگرانشان جمع‌آوری می‌کند. اما، همان‌طور که هون خاطرنشان ساخته، هدف نهایی «همان است، یعنی چلاندن بازدهی نیروی کار و افزایش بهره با کاهش هزینه‌های کار».
هون هر شکل از کاری را که مبتنی بر «وظایف تکراری و میزان کافی» باشد به‌مثابۀ «هدف اصلی تیلوریسمِ دیجیتال» معرفی می‌کند. نسخۀ جدیدِ تیلوریسم همه‌چیز را دربرمی‌گیرد، از مشاغل خدماتی گرفته تا برنامه‌نویسی و رانندگی کامیون و تاکسی. در ناوگان حمل‌ونقل از رقابت و تابلوی امتیازات برای -به تعبیر بنیان‌گذار تله‌ماتیک موبایل کمبریج- «ترغیب رانندگان به رقابت برای کسب بهترین امتیازات، نشان‌ها، جوایز و پاداش‌ها» استفاده می‌شود. اوبر برای وسوسۀ رانندگان به اینکه ساعات طولانی‌تری کار کنند از «هدف مسافتی» استفاده می‌کند؛ لیفت هم برای رانندگانی که می‌پذیرند پشت سرهم سرویس بروند، «سلسله جوایز» در نظر گرفته است. نقطۀ مشترک این مثال‌ها تکیه بر داده‌های زیادی دربارۀ کارگرهاست -پدیده‌ای که باعث شده متخصصان امنیت نسبت به شکل‌گیری یک «جامعۀ امتیازی»6 یا برآمدن «سرمایه‌داری اطلاعاتی» هشدار دهند. به نظر هون، کاری که به بهترین نحو بیانگر«بازیوارسازی کودک‌انگارانه» تیلوریسمِ دیجیتال است کار در مراکز تماس است. در آنجا تایمرهای کامپیوتری، که جایگزین کرونومترها شده اند، مدت تماس‌ها را در حد ثانیه اندازه‌گیری می‌کنند و وضعیت رتبۀ عملکرد شاغلان را نسبت به عملکرد گذشتۀ آن‌ها، میانگین تیمی‌شان و استانداردهای شرکت ارزیابی می‌کنند.
او به تحقیقی از پروپابلیکا در سال ۲۰۲۰ استناد می‌کند که راجع به شرکت «ارایز ویرچوال سولوشن» است، شرکتی مرموز که با پیمانکاران مستقل کار می‌کند تا به مشتریانی مثل ایربی‌ان‌بی، بارانز اند نوبل، کام‌کست، دیزنی، پلتون و وال‌گرینز خدمات ارائه دهد. پروپابلیکا از جمله دریافت که شرکت ارایز از تسهیلگرانِ تضمین کیفیت خواسته که تماس‌های کارگزاران را در یک کارت امتیاز ۴۰موردی تا شش رقم اعشار امتیاز دهد. اگر کارگزار «علاقۀ قلبی به کمک» را بیان کند، ۳.۷۵ امتیاز پاداش می‌گیرد. اگر دل‌نگران باشد و «جملات همدلانه» بگوید، ۲ امتیاز دریافت می‌کند. اگر «ستیزه‌جو» باشد، ۱۰۰ امتیاز از دست می‌دهد. مرکز تماس مثالی است از اینکه چگونه شرکت‌ها امروزه مرتباً هزاران نقطه‌داده از کارکنان جمع‌آوری می‌کنند و از آن‌ها «افرادی» می‌سازند کمتر از آنچه دلوز «فرد قابل‌تقسیم» می‌خواند، یعنی موجوداتی که، مثل قطعات اسباب‌بازی لگو، بیش از پیش قابل تقسیم و ترکیب هستند.
با اینکه هون نسبت به خطرات بازیوارسازی هشدار می‌دهد، کتاب او تبیینی روی‌گردان از فناوری نیست. او به‌رغم احتیاطشْ به بازیوارسازیِ اخلاقی معتقد است. هون معتقد است بازیوارسازیِ مشارکت مدنی می‌تواند به شهروندان کمک کند تا تصمیمات مدیران را بهتر درک کنند و در فرایندهای دمکراتیک، مثل تخصیص بودجۀ مشارکتی، شرکت کنند. ( نمونه‌های دیگری که عنوان می‌کند، مثل طرح ردیابی کووید -تلاش داوطلبانه برای جمع‌آوری اطلاعات راجع به کووید۱۹ در دوران اوج همه‌گیری- بیشترْ شگفتی‌های جمع‌سپاری هستند تا نمونه‌هایی از بازیوارسازی خوب). هون در نوشته‌های دیگر بیان کرده که ما باید «نظام‌های دمکراسی دیجیتال» بنا کنیم که همکاری «چندنفره» را پرورش می‌دهد، مثل پلتفرم‌های کاربرپسندی که تجربۀ شرکت در مجامع شهروندی را شبیه‌سازی می‌کنند.
به نظر هون، بازیوارسازی خوب نهایتاً «ورای طراحی خوب به منظور ایجاد پایداری و برابری» است. بازیوارسازیِ خوب، دست‌کم، مستلزم این است که شرکت‌ها دست از استثمار توسعه‌دهندگان بازی بردارند و همچنین افرادْ همدیگر را، به‌جای شخصیت‌های غیرقابل‌بازی ،غایات فی‌نفسۀ کانتی تلقی کنند. شرکت‌ها باید طوری طراحی شوند که مشارکت چندنفره را تقویت کنند. برای مثال، هون می‌گوید که در شرکت خودش، «زامبی‌ها، بدوید!»، ترجیح داده که به روش‌های نظارت تحمیلی متوسل نشود، از مشتریان نخواهد که «به تجاربشان با تیم پشتیبانی نمره دهند» و از «پلتفرم‌های استخدامی بازی‌وار» استفاده نکند. «اینجا هیچ مجموعه‌قوانینی که ضامن موفقیت یک بازی باشد وجود ندارد، اما آنچه مسلم است این است که شما باید با همۀ کسانی که در تولید و استفاده از آن دخیل‌اند با احترام رفتار کنید».
با‌این‌حال، اگر برای بازیوارسازی آینده‌ای «آرمان‌شهری» وجود داشته باشد، هون به وعده‌های آن مشکوک است. آن‌طور که او می‌گوید، بازی‌ها غالباً عامل انفعال و محصول «سیاست‌ها و تردیدهای سرمایه‌گذارانشان‌اند که نمی‌خواهند نظام‌های اقتصادی و سیاسی فعلی را به چالش بکشند». این وضعیت ما را در بن‌بست قرار می‌دهد، وضعیتی که هون آن را «سافت‌لاک» می‌نامد ـ وضعیتی در بازی‌های ویدئویی که در آن «هیچ پیشرفت روبه‌جلویی ممکن نیست».
جز معدود افراد خاص، همه در چرخه کارهای تکراری گیر افتاده‌اند. اگر وظایفشان شباهتی به بازی داشته باشد، در سطحی‌ترین معنای آن است: موقتاً هویت‌هایمان را کنار می‌گذاریم و نقش‌های دیگری به خود می‌گیریم. اما برخلاف بازی‌ها، ما همیشه شرایط بازی را نمی‌پذیریم و امکان انصراف از بازی هم وجود ندارد.
منبع: ترجمان
دیدگاه تان را بنویسید